Baloncesto

Entrevista a Josean Querejeta, Presidente del Tau Cerámica

🖊️ Carlos Campos-www.ManagingSport.com, el portal de referencia de la gestión y el marketing deportivo
🗓️ hace 10 años

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Carlos Campos- ManagingSport.com: ¿Cómo surge la vocación empresarial de Josean Querejeta?. He leído unas declaraciones tuyas en las que señalabas que, dado que cuando eras jugador nadie podía vivir del baloncesto y no se podía hacer dinero como ahora, había que dedicarse a otra cosa o preocuparse por dedicarse a otra cosa. Además la carrera del deportista es corta. A algunos les daba por estudiar una carrera: Medicina, Educación Física,... He sabido también que ya a los 22 años te dedicabas a los negocios, negocios de hostelería. ¿Es tu entrada en labores directivas en el ámbito deportivo una consecuencia lógica y directa de esa temprana vocación empresarial?.

Josean Querejeta- TAU Cerámica: Cuando comencé a jugar al baloncesto era un crío. Empecé un poco tarde, con dieciséis años. Después tuve un desarrollo como jugador de baloncesto. Estuve en Vitoria, en Madrid, en diferentes clubes de la ACB. Estuve un total de 12 años en lo que era entonces la Primera División, la ACB ahora. No se ganaba dinero suficiente y yo siempre tenía la inquietud de qué iba hacer después de retirarme. Muy pronto me di cuenta que tenía que hacer cosas. Y empecé a meterme en negocios, negocios de hostelería y de otras actividades. Y ahí fui creciendo.

Carlos Campos- ManagingSport.com: ¿En negocios, estando incluso como jugador?.

Josean Querejeta- TAU Cerámica: Sí. Porque antes no era como ahora. No había la ocupación que hay ahora y bueno, fui haciendo cosas. Cuando terminé de jugar quería seguir en el mundo del baloncesto. No quería ser entrenador, que era otra posibilidad. De alguna forma me veía más en un papel de directivo. Mi idea era hacer crecer un proyecto que llevaba muchos años en Vitoria, pero que era un proyecto, digamos, modesto. En esa aventura me embarqué con otra gente, intentando darle al club una estructura que hasta entonces no tenía. Cuando nosotros entramos el club tenía un presupuesto de 110 millones de las antiguas pesetas. Era una estructura en la que había una persona trabajando que hacía las labores de gerente; una secretaria que trabajaba por las tardes; y un contable que trabajaba tres días por semana. Esta era toda la estructura. Para crecer esto era insuficiente. Y poco a poco fue creciendo el club, creándose diferentes áreas e intentando fichar gente competente. Y siempre con la idea de no sólo tener una buena estructura sino también de diversificar nuestro negocio. Continuamente hemos intentado desarrollar acciones para captar más recursos porque solamente con la generación de recursos típicos en una ciudad pequeña como Vitoria no podíamos crecer.

Y así hasta la fecha. Recientemente hemos abierto una Ciudad Deportiva, en la que se han invertido 35 millones de euros. Cuenta con una zona comercial y una zona de ocio con 2.500 metros cuadrados y un área deportiva. Y en total, dejando a un lado el área deportiva va a tener cerca de 200 trabajadores. El objetivo es, con una organización y con una estructura bastante atomizada, poder generar unos recursos que en Vitoria, como te decía, son muy difíciles de generar.

Carlos Campos- ManagingSport.com: ¿Y cuál es la estructura de propiedad de vuestro club, el Saski Baskonia?. ¿Cómo se desarrolló en su momento el proceso de conversión del club en sociedad anónima deportiva?. ¿Cómo se animó a los aficionados o a los entonces llamados socios a hacerse accionistas?. ¿Ha cambiado desde aquel entonces la estructura de propiedad?. Entiendo que el conocer estos extremos puede ayudar también al lector de ManagingSport.com a entender cómo se toman las decisiones en vuestro club. En vuestro club no hay ninguna Caja de Ahorros detrás.

Josean Querejeta- TAU Cerámica: No, no ha cambiado. Inicialmente nosotros éramos un club que era una sección de un club de fútbol que militaba en la Regional. El presidente del club era el presidente del equipo de fútbol y luego el baloncesto tenía su propia sección y tenía su propio presidente. En el año 1988, acabo de hacer veinte años como presidente el pasado 28 de Octubre, nosotros entendimos que la sección de baloncesto era más importante que la sección de fútbol y decidimos que de alguna forma había que reestructurar todo esto. Planeaba ya la posibilidad de una nueva Ley del Deporte así como que los clubes nos tuviésemos que convertir en sociedades anónimas deportivas. Nosotros, sin que estuviera la ley aprobada, en una asamblea que hicimos decidimos convertirnos en sociedad anónima, con solamente una abstención de cuarenta y siete que votaron. Y nos convertimos en sociedad anónima porque no podíamos convertirnos en sociedad anónima deportiva, porque esta figura jurídica todavía no existía. En ese momento el Secretario del Estado para el Deporte era Javier Gómez- Navarro y permitió que se hiciera esa operación y poder ver así si se podía sacar algún tipo de conclusión. Nos convertimos en sociedad anónima con un capital de 10 millones de pesetas. Posteriormente, cuando todos los equipos se tuvieron que reconvertir en sociedad anónima deportiva y se determinaron los capitales, se nos fijó a nosotros un capital de 120 millones de pesetas. Hicimos una ampliación de capital dando prioridad a los que hasta entonces eran socios. Abrimos el abanico a todos los que eran abonados del club y a toda la sociedad alavesa en su conjunto. Y ese fue el primer paso que se dio en cuanto a la constitución del club como sociedad anónima deportiva.

Carlos Campos- ManagingSport: Y perdóname que te insista, pero ¿cómo se distribuye el capital? ¿ha cambiado grandes cambios desde aquel inicio del club como sociedad anónima?.. No es que tenga yo personalmente un interés especial en saber quien pone el dinero en vuestro club. Pero es que a nadie se le escapa que la cuestión del reparto del accionariado en el seno de cada club tiene sus implicaciones a efectos de gestionar éste. Allá donde las acciones estén poco repartidas - debido al escaso apoyo de la masa social en la emisión de acciones- , con una participación mayoritaria de una única persona o un reducido grupo de personas o un grupo empresarial pudiera a priori ser más probable que se aborde la situación desde una óptica más próxima a los parámetros económicos y de gestión. Puede no suceder lo mismo en el caso inverso o cuando de forma más o menos directa el club esté más en manos de poderes institucionales donde la búsqueda de una rentabilidad “política” puede pesar lo suyo. Además, a uno le viene a la memoria como en aquellos inicios de la transformación de los clubes en SAD se abogaba de forma generalizada porque en la conversión de los clubes en SAD las acciones estuvieran lo más repartidas posibles entre los que con anterioridad recibían la denominación de socios - actualmente, sólo abonados- . Y eso parece muy bonito, pero amén de que se consiga o no, luego ¿cómo se gestiona?.

Josean Querejeta- TAU Cerámica: En nuestro caso no ha habido grandes cambios. Intentamos que estuviera lo más distribuido posible, que todo el mundo pudiera optar. Pero la verdad es que había y hay unos 1.900 accionistas, pero todos con capitales mínimos. Con eso evidentemente no se cubría el capital, y la gente que estábamos allí, y particularmente yo, tuvimos que comprar el resto de las acciones. En este momento yo tengo un paquete mayoritario y la gente que está conmigo también tiene pequeños paquetes. Entre todos sumamos una cantidad muy importante.

Carlos Campos- ManagingSport.com: ¿De cuánto estamos hablando?. ¿80%?, ¿90%?...

Josean Querejeta- Tau Cerámica: Más del 80%.

Carlos Campos- ManagingSport.com: Cambiemos de tema. Desde tu punto de vista, ¿cuál dirías tú que es la misión de un club deportivo profesional?, ¿cuál es su fin?.... De un tiempo a esta parte, se habla de la confluencia de tres fines: el fin deportivo, el fin social y el fin económico, y de la búsqueda de un cierto equilibrio entre los mismos. Otras personas que hemos entrevistado, por ejemplo, Oriol Humet de Cajasol o José María Cruz del Sevilla FC, han indicado que el fin económico quizás haya que considerarlo más bien como una restricción en tanto en cuanto que las sociedades anónimas deportivas no se plantean el reparto de beneficios entre sus acccionistas. Todo ello dejando a un lado casos bien particulares. Algún presidente propietario parecía haberselo planteado en algún momento de una forma más filantrópica. Estoy pensando en el dueño de Mercadona Juan Roig y su Pamesa Valencia. Roig llegó a declarar en el año 2003 y leo textualmente: “En Pamesa, más que invertir, gasto. Es mi manera de devolver a la sociedad parte de lo que antes me ha dado”.

Josean Querejeta- TAU Cerámica: Lo primero tiene que tener un club es una estructura empresarial y tiene que estar en lo que es el mundo del ocio. Hoy en día hay un abanico tremendo en cuanto a las posibilidades que tiene la sociedad para cubrir su tiempo de ocio. Y pienso que el deporte es con diferencia la actividad de ocio que más gente aglutina y la que más seguidores tiene. Y está claro que en el deporte como espectáculo se registra una situación un poco especial. Una persona puede ir al cine y ver una película; película que le puede gustar o no. Pero cuando juega su equipo siente algo más. El equipo puede ganar o perder pero hay un sentimiento de unión y eso es algo que diferencia el deporte respecto a cualquier otra actividad.

Dicho esto, para que una organización deportiva funcione tiene que haber un proyecto económico y a la par, un proyecto deportivo. No puede haber un proyecto deportivo sin uno económico y al revés. Y es nuestra responsabilidad el consolidar un equilibrio entre ambos proyectos. Y eso en general en el deporte profesional en España, y más en el fútbol, no existe. Existen proyectos deportivos. En los medios de comunicación lo único que trascienden son los proyectos deportivos, cuando la situación económica es un caos y a eso no se le da importancia. Y lo primero que tiene que haber es un equilibrio. Tiene que asumirse esa responsabilidad y no solamente por parte de los directivos de los clubes sino también por parte de las instituciones, con las medidas que haya que tomar. En esto en el baloncesto somos unos adelantados. Se han tomado medidas que incluso han conducido a la desaparición de equipos, como ha sido este año el Akasvayu y en años anteriores otros. Y a partir de ahí y contando con unas estructuras sólidas, tenemos que decidir qué queremos hacer y situarnos en la sociedad. Tenemos que analizar qué tipo de gente queremos, a quiénes queremos dirigirnos... Está claro que la tipología de públicos es muy variada, pero hay siempre que prestar una atención especial a la gente joven porque, en definitiva, son el futuro y son los que te van a dar continuidad.

Carlos Campos- ManagingSport.com: Uno de los gurús del marketing, el estadounidense Philip Kotler ha resaltado la importancia de definir la misión de toda organización así como un aspecto sobre el que considero interesante conocer tu opinión. Kotler subrayaba también que la misión debe ser motivada y que ha de ser compartida por directivos, empleados y, en muchas ocasiones, por los clientes y otros grupos de interés. ¿Pudiéramos decir tal vez que buena parte de los problemas de la ACB se han derivado de no haber sido capaces de explicar su proyecto a la asociación de jugadores o a esos otros grupos de interés entre los que pudiéramos incluir medios de comunicación, instancias políticas y estamentos federativos?. A nadie se le escapa que las relaciones en determinadas etapas no han sido precisamente fluidas. También es cierto, que seguro que habría quien suscribiría en relación a algunos de los que integran estos grupos que bien pudiera aplicársele aquello de no hay más ciego que él que no quiere ver, intereses creados aparte. También en el caso concreto de vosotros, en Vitoria, ¿cuál es vuestra situación?.

Josean Querejeta- TAU Cerámica: En el deporte profesional, ya sea fútbol o baloncesto, si nos situamos en las televisiones es porque somos un producto vendible. Las televisiones, y cada vez menos, no compran algo que no puedan vender y no compran algo a través de lo cual no puedan hacer dinero. Porque en definitiva también son sociedades y necesitan defender sus cuentas de explotación. Eso es así. En cuanto a la relación con las instituciones, y yo tengo que hablar sobre todo de las nuestras, sí tienen una sensibilidad social. El deporte aglutina muchísimo seguimiento. Hay mucha gente interesada y eso interesa a las instituciones. La colaboración con las instituciones tiene que ser siempre en cuestión de programas que se elaboren conjuntamente. Los deportistas pueden ser hoy en día un modelo sobre todo para la gente joven. El deporte puede transmitir muchos valores: valores de solidaridad, valores de trabajo en equipo, etc. Y transmitir todo estos valores que puede tener el deporte en programas desarrollados conjuntamente con las instituciones interesa a todas las partes. Es en ese sentido donde nosotros tenemos que buscar una comunión con las instituciones. Y los otros medios de comunicación, exactamente igual que las televisiones. Y respecto a otros medios de comunicación, pasa exactamente igual que con las televisiones. Si el medio es escrito lo que les interesa es vender periódicos. Y si venden es porque tienen noticias.

Carlos Campos- Managingsport.com: Los norteamericanos definen el deporte profesional como una industria cuasipública. Y ello hace que también la presión para los directivos y ejecutivos sea enorme. Todo el mundo enjuicia tu trabajo, en la mayor parte de los casos sin formación o capacitación alguna para valorarlo. Un directivo de cualquier otro sector no tiene ahí cada quince días la presión de la grada. Todo el mundo opina, todo el mundo habla. Por poner un ejemplo, un directivo de Danone no tiene encima a todos sus clientes opinando. Lo que sí le puede pasar es que si no vende sus productos, no siga en la empresa. Recuerdo ahora que le hacía este mismo tipo de pregunta a Jordi Bertomeu, el CEO de la Euroliga. Le pedía su opinión sobre esa valoración de Kotler de que la misión ha de ser compartida. Y me contestaba de forma tajante, indicando: “Yo no comparto esa apreciación porque sencillamente es imposible. Es como si dijésemos la misión de un gobierno es hacer felices a los ciudadanos y todo el mundo tiene que estar de acuerdo. Eso se llama fascismo. Lo que sí hemos de tratar es que cada uno tome responsabilidades en sus decisiones y en el camino involucrar a la mayor cantidad de gente posible en el asunto. El pensamiento único es muy difícil de conseguir”.

Josean Querejeta- TAU Cerámica: Eso es imposible. Por muy bien que vayan las cosas siempre hay gente que opina de forma diferente. Lo que está claro es que cuando hay tanta concentración de ojos en algo, siempre se genera una división de opiniones. Es como tú decías, si eres el director general de una empresa cualquiera, si no vendes el producto, el Consejo de Administración te podrá cesar internamente. ¡Pero no se entera nadie, salvo las partes afectadas!. En el mundo del deporte profesional, en el que hay tantos ojos puestos y tantas opiniones se dan, cualquier decisión adquiere una gran trascendencia porque va a ser analizada por muchísima gente. Ahí es donde los medios de comunicación quizás deberían ser más imparciales de lo que son. Porque a veces el público cree mucho de lo que dicen los medios de comunicación y no siempre las noticias que salen y como salen son verdaderas.

Carlos Campos- Managingsport.com: Otro asunto. El probablemente mejor deportista de todos los tiempos, Michael Jordan, incidía en la estabilidad de la organización como uno de los requisitos básicos para el éxito de una entidad deportiva profesional: “Creo que lo que la organización necesita más que nada es estabilidad.... Comienza dentro de la organización. Mi éxito con los Bulls no comenzó verdaderamente hasta que tuvimos sensación de estabilidad. Proporciona a los jugadores cierto respeto sobre la organización. Esa es mi primera prioridad”. Manifestaciones que realizaba al acceder como directivo a los Washington Wizards. En el ámbito español, Jorge Valdano a finales de los 90 igualmente destacaba este elemento como absolutamente esencial: “Un club exitoso es la consecuencia de la seriedad, la organización y una fuerte disciplina interna... El club debe ser un lugar en donde los profesionales sientan la distancia de la autoridad en los buenos momentos y encuentran un reposo afectivo en los malos momentos”. Hecho este preámbulo quisiera que abundaras en tu valoración sobre la disciplina en los clubes y lo acaecido en vuestro club con el hasta hace no mucho primer entrenador, el croata Neven Spahija. Algunos juzgarán como una decisión sorprendente el hecho que tomaras la decisión de que no siguiera con vosotros a pesar de haber ganado la liga ACB. En un medio deportivo estatal se escribía: “El caso de Pepu puede no ser el único de un entrenador que tras alcanzar grandes metas es destituido. Neven Spahija tiene muchas papeletas para que a él también le ocurra. El técnico del TAU se ha ganado a la afición del Buesa en un año. Todo el pabellón se levanta y aplaude su salida a la cancha. Él le corresponde cariñosamente. Sin embargo, no encaja en los cánones de Josean Querejeta, que es quien manda”. No sé si se pretende dar a entender que es un capricho o una arbitrariedad del que manda. Tengo aquí unas declaraciones tuyas sobre el caso en cuestión en las que señalas: “Tras haber sido un gran año deportivamente, sin embargo ha sido muy difícil, quizás el más complicado de todos los que hemos tenido que pasar...”. Añadías además esto otro: "Hemos tenido que intervenir más veces, tanto en los temas ya conocidos como en los que no han trascendido públicamente, que en la suma de todas las intervenciones dentro de los diecinueve años anteriores de mi mandato". En la entrevista anterior a ésta, el Director General del Sevilla FC José María Cruz nos contaba como su presidente José María del Nido había pedido al Consejo de Administración del club que se confiara en él y que le permitieran llevar en exclusiva y casi dictatorialemente la gestión del vestuario. Nos apuntaba además que el vestuario no tiene porqué ser necesariamente coto vedado para el presidente o el director general de un club.

Yo personalmente, poniendo todo mi empeño en ser crítico contigo, podría llegar a pensar que acaso no conocíais a Neven Spahija suficentemente antes de contratarlo, en el sentido de que tal vez no era la persona más adecuada para mantener esa distancia de la autoridad a la que se refería Valdano.

Josean Querejeta- TAU Cerámica: No, son cosas diferentes. Yo pienso que es más sencillo de lo que parece. En un club cada uno tiene que tener su papel. El presidente tiene que hacer su papel, el secretario o el “general manager” tiene que hacer el suyo. Pero las riendas del vestuario siempre tienen que ser del entrenador. No puede haber un funcionamiento correcto si el jugador entiende que puede ir más allá de quien le organiza el día a día. En los veinte años que llevo como presidente siempre lo he visto de la misma forma. No entro en el vestuario; sólo en contadísimas ocasiones como puede ser la consecución de un título. Ha habido años en que ni siquiera he entrado en el vestuario. El jugador en nuestro club siempre tiene la referencia de que si necesita cualquier cosa o tiene algún problema, el club con sus empleados o con el propio presidente, se lo va a solucionar si se puede. Pero en el día a día quien trabaja con ellos y quien es su cabeza visible dentro del club es el entrenador y ahí se para todo. No tiene que tener opción alguna de poder optar más arriba del entrenador por situaciones diarias de su trabajo. No tiene que tener opción porque si no automáticamente esa disciplina se rompe. Y a partir de ahí es cuando empiezan los problemas. En el tema que me hablas de Spahija son dos aspectos diferentes. Un club, cuando se ha construido y de la forma que se ha construido el nuestro con tanto esfuerzo, tiene una imagen y no solamente es una cuestión de ganar. Nosotros tenemos que intentar mantener una imagen. Por ganar no vale todo y eso es algo que tenemos que cuidar. Nosotros justa o injustamente tenemos hoy una cierta fama de buena organización, de gente seria que pagamos todos los meses - cosa que no es fácil en el mundo profesional- . Y de la noche a la mañana por cuestiones extradeportivas no podemos perder esa reputación. Y si el que tiene que organizar eso no tiene la capacidad, o la personalidad o el carácter para poder parar determinadas situaciones, nosotros evidentemente no contamos con esa persona. Porque no es una cuestión de ser más rígido, de ser más autoritario… No se trata de eso. Se trata de que se ponen unas normas y hay que cumplirlas. Con la gente que ha estado con nosotros no hemos tenido ningún problema y siempre las han aceptado. Tenemos un código de comportamiento. Y partir de ahí todo el mundo sabe cuales son las normas y tiene que asumir que las tiene que cumplir. Cuando eso se rompe y hay una excusa para tapar algo y al día siguiente hay otra excusa, es cuando al final todo se rompe. Y eso intentamos que no se produzca.

Carlos Campos- Managingsport.com: En cualquier caso, ya resultan harto significativas tanto tus declaraciones como las de Spahija, tras hacerse pública la decisión de no continuidad en el club. Tú declaraste: "Pese a todos los comentarios que han surgido últimamente, yo he tenido una gran relación con el técnico, aunque al final hayamos decidido no darle continuidad en el banquillo". Y el entrenador, por su parte, más significativo si cabe: “Pese a todo, vuelvo a insistir en que Josean Qujerejeta es para mí el mejor presidente que he tenido en mi carrera, porque es un dirigente que vive el baloncesto durante las 24 horas de cada día y lo que se ha conseguido aquí durante los últimos veinte años es debido a la filosofía que mantiene el dueño del Tau”.

Un nuevo tema. Tengo conmigo una valoración que hacías no hace mucho en la que de una forma retrospectiva te referías a lo que os encontrásteis al inicio de vuestro mandato en todo lo que atañe a la masa de aficionados. Señalabas que si bien Vitoria era y es una ciudad con tradición de baloncesto: “el número de abonados no llegaba a los 1.500, en una capital y una provincia con poca población". Apuntabas además que en aquel momento el primer reto fue ampliar y fidelizar esa base social. ¿Podrías hacernos una revisión de la evolución del número de abonados a lo largo de estos 20 años de mandato?. He leído también que en vuestra última campaña de abonados el 97% de los mismos ha renovado. Váis también a un pabellón de 13.000 espectadores.

Josean Querejeta- TAU Cerámica: Cuando empezamos el club teníamos unos 900 abonados. En este momento estamos en 7.500. Nosotros hemos ido creciendo económica y deportivamente porque si no, es imposible. Y a la vez, hemos ido creciendo en el número de abonados. Durante todo ese tiempo en base a la presencia y sobre todo a las victorias del club, es evidente que la masa social ha ido creciendo. Pero no solamente en nuestro entorno sino que también hemos ido creciendo en nuestros alrededores. El entorno nuestro más cercano es el de la provincia de Álava y es un entorno muy pequeño. Nosotros hemos crecido tambień porque tenemos abonados en Navarra, en Guipúzcoa, en Vizcaya. Ahora evidentemente con los dos equipos vascos en la ACB seguimos teniendo abonados en esos territorios pero menos que antes. Y todo eso ha sido porque cuando querían ver un espectáculo y les gustaba al baloncesto, se acercaban a Vitoria.

En todo este tiempo ha habido en nuestro club un lema: el carácter Baskonia. Hemos intentado tener jugadores con carácter, jugadores que transmitieran pasión, jugadores que fueran capaces de pelear... Y no porque sintieran más que otros la camiseta sino por su carácter. Creo que por ahí, poco a poco, se ha ido incrementando el número de abonados, incrementándose por el éxito y también por un sentimiento. Y eso no se construye de la noche a la mañana. Ahora estamos en una situación en la que nos gustaría seguir creciendo pero ya hay una estabilidad en cuanto a seguimiento y tambień hay una estabilidad emocional. Pero porque ha habido que recorrer un largo camino durante mucho tiempo y porque nosotros también desde el club hemos querido, porque lo sentimos así, dotarle de un carácter, el carácter Baskonia.

Carlos Campos- ManagingSport.com: Además vuestra política deportiva está muy clara. Si hay que traspasar jugadores, se traspasan. Además, en el baloncesto hay una liga NBA que, quieras o no, en el momento presente se lleva los mejores jugadores. 7 ó 8 jugadores del propio Tau han acabado en la liga norteamericana, algo que como tú has señalado, no tiene parangón en Europa. Te comento todo esto porque a nadie se le escapa que la no permanencia de un jugador pudiera dificultar ese proceso de identificación emocional del aficionado. Me preguntaba si vosotros buscáis además del valor deportivo del jugador, ese otro valor humano del carácter, de la agresividad, de dar todo lo que tiene dentro. Elemento que resulta igualmente evidente engancha también al aficionado. Estaba pensando en jugadores como Nocioni, Calderón, Scola, Prigioni....

Josean Querejeta- TAU Cerámica: Hay jugadores con carácter pero yo creo que el carácter lo transmite el club, porque el club es ambicioso, el club quiere ganar, el club no es conformista. De alguna forma eso está dentro de la organización del club y eso se transmite. Nosotros podemos estar en mejores o peores situaciones deportivas, pero desde luego vamos a estar. No siempre se gana y habrá situaciones deportivas que no serán buenas pero no por eso vamos a dar un paso atrás. Vamos a seguir trabajando, vamos a intentar mejor, vamos a seguir pensando que podemos ser mejores. Todo eso se transmite a los jugadores y si además de por sí ya el jugador tiene ese carácter, pues muchísimo mejor. Nosotros no somos un club de excusas.

Carlos Campos- ManagingSport.com: Es indudable que sería mejor si fueran de la casa, pero si no los hay o no son lo suficientemente buenos para que el club se mantenga en la elite, habrá que ir a buscarlos fuera.

Josean Querejeta- TAU Cerámica: Nosotros estamos donde estamos. Somos doscientos mil habitantes y no salen jugadores para competir. Y nuestra premisa es competir. Si tenemos que traer a jugadores de fuera, pues los tendremos que traer. No podemos hacer cantera. Y nos gustaría, como puede hacer el Joventut u otros equipos. Pero, ¿por qué? Porque no tenemos competición. No nos vale tener buenos equipos en las categorías inferiores si no pueden competir contra nadie. Tenemos que trabajar de otra forma: ir a mercados e intentar contratar a jugadores muy concretos - evidentemente no siempre acertamos- y luego poder desarrollar a esos jugadores de otra forma diferente, con equipos con los que tenemos buena relación, con nuestra base técnica, pero no con equipos donde no hay competición. Un jugador para progresar necesita competición.

Carlos Campos- Managingsport.com: En 2005 te nombraron mejor ejecutivo de la Euroliga. Un buen ejecutivo tiene que saber rodearse de buenos ejecutivos. Quisiera de ti una valoración rápida de las siguientes personas que paso a nombrarte. El primero, Carlos Izar.

Josean Querejeta- TAU Cerámica: Tengo que decir que he tenido gente alrededor mía, directivos, que siempre me han apoyado mucho. Y luego ha habido gente que ha sido especial en el club y Carlos ha sido uno de ellos. Es una persona especial. Él tiene la culpa de parte de las cosas que se han hecho aquí. Lleva conmigo unos 18 años. Y es especial, primero por su dedicación, porque además de su profesionalidad siempre ha sentido el club como algo propio. Y segundo, porque le ha dotado de personalidad, de un carácter como el que él tiene. Sin Carlos hubiera sido muy difícil que el club hubiera llegado donde está.

Carlos Campos- Managingsport.com: Otra persona, Alfredo Salazar.

Josean Querejeta- TAU Cerámica: Alfredo es el que siempre ha tenido la visión en las contrataciones. Es un hombre que lleva conmigo desde prácticamente el principio. Ha viajado mucho, conoce muy bien el mercado y tiene un algo especial, ese algo que tienen que tener los buenos ojeadores a la hora de las contrataciones, que es dar seguridad cuando un jugador tiene cualidades.

Carlos Campos- Managingsport.com: Juanjo Seoane.

Josean Querejeta- TAU Cerámica: Juanjo estuvo como directivo, luego estuvo también como profesional también. Ha sido un hombre muy cercano y muy importante en muchos aspectos: en la transformación del club en sociedad anónima deportiva, en el desarrollo de la fundación...

Carlos Campos- Managingsport.com: Jesús Vázquez, responsable de vuestra recientemente estrenada Ciudad Deportiva.

Josean Querejeta- TAU Cerámica: Jesús Vázquez es un hombre que ha estado poco tiempo con nosotros. Pero hay otra gente como Manu Mendi, que es nuestro director financiero, que lleva mucho tiempo con nosotros y que tambien está imbuido de ese carácter del Baskonia. Ha tenido muchos malos momentos porque su responsabilidad es especial y que lleva en el club desde el principio. Y yo valoro muchísimo todo su trabajo.

Carlos Campos- Managingsport.com: Y alguién de fuera del Tau, de Saski Baskonia... Eduardo Portela.

Josean Querejeta- TAU Cerámica: Eduardo es el directivo más importante del baloncesto europeo de los últimos 20 años. Ha sido y es un hombre que vive el baloncesto las veinticuatro horas del día. Tiene una gran experiencia y un gran conocimiento. Y si la ACB es lo que es, es sobre todo gracias a su trabajo.

Carlos Campos- Managingsport.com: Y ya que estamos hablando de la ACB, sospecho que en las asambleas de la ACB te habrás podido encontrar en situaciones en las que tu opinión personal y la de tu club pudiera haber sido contraria o más avanzada que la del resto, que la de la mayoría. Entiendo que aun cuando no estuvieras de acuerdo, luego había que transmitir al exterior una imagen de unidad y evitar airear discrepancias o disensiones. Recuerdo también cuando por ejemplo se escribía aquello de que Querejeta había desatado la guerra de los cupos. Uno advierte que cuando tú personalmente has tenido que dar un arreón, lo has hecho, que cuando había que innovar con ideas disruptivas, ahí has estado… Tu condición de persona innovadora está reconocida. En un Top 100 de la innovación en Euskadi aparecías en el quinto lugar.

Josean Querejeta- TAU Cerámica: Bueno... no lo sé. Yo intento dedicarme a algo que me apasiona. Sé que tenemos dificultades porque estamos en una ciudad muy pequeña y crecer es complicado y para eso tenemos que intentar buscar otro tipo de soluciones. Otros equipos en ciudades más grandes lo tienen más fácil. Es más fácil generar recursos, hay más masa social, etc. Y en ese sentido lo único que he podido hacer es trabajar en algo que me apasiona. Y si eso ha llevado a poder hacer cosas nuevas, pues fenomenal.

Carlos Campos- Managingsport.com: Dejémos por un momento el nivel club y váyamos ahora al concepto liga. Una liga es una organización que requiere cooperación entre los clubes. Yo personalmente he tenido interés por conocer como se ha ido conformando el concepto liga en el deporte profesional norteamericano y entiendo que el modelo adoptado en la National Football League y promovido en su momento por su entonces comisionado Pete Rozelle debiera al menos ser conocido e incluso me atrevería a decir que habría que ir encaminándose paso a paso a dicho modelo. Rozelle buscaba permanentemente reducir los conflictos entre los propietarios de los clubes y de éstos con la propia liga. Y con este propósito en mente, pretendió siempre conformar un grupo de propietarios lo más homogéneo posible. De otra forma la adopción de decisiones de marcado carácter estratégico se hacía imposible. Entendía que había que imbuir por consiguiente a la liga de una personalidad corporativa. Y esta personalidad apareció expresada en la expresión “Pensamiento Liga”. Al amparo de esta visión organizativa Rozelle llega a proponer una política a seguir en materia de propiedad de los equipos. Según se recoge en un libro escrito en 1986 y titulado, "The League. The Rise and Decline of the NFL", cuatro eran las reglas básicas sobre la propiedad de las franquicias: a) no propiedad empresarial; b) no propiedad pública; c) al menos una persona debe poseer al menos mayoría suficiente (un 51%) del equipo; y d) no multipropiedad (ningún propietario puede tener intereses en otros equipos ni en otras ligas).

Quisiera conocer tu opinión personal sobre este tema. Pienso en ti y pienso en tu club, dado que estoy ahora entrevistándote, y tengo la sensación de que con buena parte de los otros clubes que integran la ACB en ciertos aspectos difícilmente encontrarás puntos en común. Tú pones el dinero en tu club. En otros lo pone una Caja de Ahorros, o un club de fútbol o en otros hay una incidencia de las instituciones públicas.... No sé si pensando en el futuro, ¿piensas que habría que ir definiendo aquí también una política de propiedad en la línea de la de la NFL?.

Josean Querejeta- TAU Cerámica: Hay que tener en cuenta los orígenes de la transformación de los clubes en sociedades anónimas deportivas. Cuando aquí nos constituimos como sociedades anónimas deportivas no hubo una gran respuesta social. La gente se sentía identificada comprando el abono pero no comprando las acciones, porque le parecía que era tirar el dinero. No le veía ningún tipo de reversión a esa inversión, por los motivos que fueran. Hubo gente que testimonialmente fue comprando acciones. Y si no hubieran actuado en muchas ocasiones las instituciones muchos equipos hubieran desaparecido. Quizá ahora no tanto, porque el deporte ha progresado, tiene un escaparate que no tenía hace veinte años y probablemente ahora sí saldrían empresarios y gente dispuesta a invertir dinero. ¿Y qué ha pasado?. Pues, por una parte, ha habido equipos en los que los propietarios sabían lo que se jugaban. Y eso evidentemente te da siempre más deseo de hacer las cosas bien, más deseo de trabajar, más deseo de buscar otras fuentes de financiación, más deseo de buscar nuevas formas de trabajar,... Y por otra parte, otros equipos eran de componente público, en los que los consejos de administración han ido cambiando y rotando, porque en ese sitio en concreto ha cambiado el partido político después de las elecciones... Y eso ha generado poca estabilidad y poco poso en los propios clubes. Crecer así es muy difícil porque cada cierto tiempo vas cambiando de pensamiento, vas cambiando de personas. Ahí sí ha habido una cierta diferenciación. Evidentemente no es fácil. Ahora nosotros somos 17 equipos. Y cada uno tiene su forma de ver las cosas. Muchas veces los intereses son contrapuestos. Hemos tenido nuestros problemas, porque evidentemente los ha habido y los habrá. Pero hemos conseguido que nuestra liga sea la mejor de Europa, también por la solidaridad de los equipos más grandes, que son los que más aportan a la competición... ¿Y qué sería lo mejor? Evidentemente, lo mejor sería que todos los equipos pudieran tener esas estructuras que te he comentado antes: estar como propietarios, que los clubes tuvieran esa mentalidad empresarial,...

Carlos Campos- Managingsport.com: Como te decía, te lo preguntaba pensando en el futuro. De la misma forma que se establece por ejemplo una política en cuanto a canons por participar en la competición, una política en cuanto a aforo de las canchas,... ¿por qué no tambień respecto de la propiedad de los equipos?. Cierto es que en el caso de los grandes, siempre estará presente la opción liga europea.

Josean Querejeta- TAU Cerámica: Lo que pasa es que ahora es muy difícil hacer esa reconversión. Yo creo que muchas de las instituciones que todavía están deberían intentar salirse. El tener un equipo deportivo es un juguete muy bonito para poder jugar con él... pero bueno creo que en ese sentido vamos por buen camino.

Carlos Campos- ManagingSport.com: No quería yo que se entendiera como crítica al baloncesto. Si en España ha habido una liga que ha innovado, que ha avanzado es la ACB. Aun cuando en determinadas ocasiones le lluevan críticas de determinados sectores. Recuerdo que cuando el cacareado Informe Salvetti & Llombart se escribieron titulares como que este estudio de mercado confirmaba el declive del baloncesto ACB. Si en un informe preguntas sobre los aspectos a mejorar, evidentemente vas a obtener más revelaciones negativas que positivas. Pero no conozco yo muchas organizaciones deportivas en España que hayan hecho estudios para preguntar sobre aspectos a mejorar. Más bien se han hecho para que alguien dijera que somos magníficos. El espíritu de autocrítica no ha caracterizado precisamente al deporte español. Conozco por ejemplo en otro ámbito del deporte una organización del mundo del fitness llamada IHRSA, porque trabajo también para ellos, que hace unos años encargó un estudio titulado “Why people quit?” (¿Por qué la gente nos deja?). Trataban de averiguar porqué los clientes abandonaban los gimnasios. Pero estuvieron quizás más listos. A renglón seguido encargaron otro estudio titulado en este caso “Why people stay?” (¿Por qué la gente se queda?). Pero en cualquier caso, el baloncesto ha estado a años luz del fútbol en cuanto a innovación, en cuanto a trabajo de gestion. Yo personalmente he llegado a escribir que fútbol multiplicado por trabajo es igual a una constante.

Josean Querejeta- TAU Cerámica: Eso es cierto y además en el baloncesto siempre hemos ido a mejorar. Estamos en un país en el que al fútbol se le perdona absolutamente todo. La gestión económica del fútbol es un desastre. Debería haber una mayor intervención por parte de las instituciones. En su momento hubo un plan de saneamiento, pero sobre la deuda del fútbol cada día lees una cifra distinta. Pero tampoco los medios de comunicación inciden mucho en esto. Inciden más en otras cosas. Alguna vez se refieren al tema de la deuda del fútbol, pero parece que es algo que está ahí y que no afecta a nadie. Y sí afecta. Afecta muchísimo porque alguien se tiene que hacer cargo de eso. Con la fuerza que tiene el fútbol se llegan a situaciones de poder, se lleva incluso a la gente a la calle para que que sean las instituciones las que solucionen el tema, con por ejemplo recalificaciones de suelo como las que se han estado haciendo. A mí eso no me parece lógico. Los clubes tienen que tener compromisos con las instituciones, como hablábamos antes con programas en los que se puede trabajar conjuntamente y llegando a acuerdos que sean buenos para las dos partes, pero... financiar a los clubes de fútbol con recalificaciones y este tipo de acciones, al final a otros lo que no está haciendo es competencia desleal. Y en ese sentido el baloncesto es mucho más responsable. El baloncesto cuando ha tenido que tomar decisiones de dejar fuera de la competición a equipos, lo ha hecho, aunque haya habido repercusiones sociales con concentraciones de gente en la calle.

Carlos Campos- ManagingSport.com: Yo recuerdo que en cierta ocasión se reunieron los clubes de fútbol y se hablaba de sancionar aquellos que no cumplieran económicamente. Y al final no llegó a gran cosa. Se decía que no se podía sancionar económicamente a un club con deudas, porque entonces se agravaría aún más su situación económicamente. Y tampoco se le podía sancionar deportivamente con un descenso de categoríaen porque entonces ya se le daría definitivamente la puntilla... ¿Y entonces donde queda la responsabilidad?.

Josean Querejeta- TAU Cerámica: Hay una Ley del Deporte que hay que cumplir. Si es una ley que lleva bastante tiempo vigente y hay que modificarla para dar respuesta a los problemas que hay actualmente, pues hay que hacerlo. Y una vez aprobada, evidentemente habrá que respetarla porque si no es el cuento de nunca acabar.

Carlos Campos- ManagingSport.com: Volvamos al nivel de clubes y a vuestro caso concreto, el Saski Baskonia o Tau Cerámica por acordarnos del patrocinador. Comentabas al inicio que una idea siempre presente desde un inicio en tu club ha sido la de la diversificación: evitar a toda costa poner todos los huevos en el mismo cesto. De hecho, he leído que si bien en su momento el patrocinador aportaba el 60% del presupuesto, ahora sólo representa el 12%. El Tau fue también pionero ya hace años con la puesta en marcha de un centro de ocio con CIRSA. ¿Qué aprendisteis o qué habéis aprendido de esta experiencia de diversificación que os puede servir ahora con esta otra acción de diversificación de la Ciudad Deportiva Bakh?.

Josean Querejeta- TAU Cerámica: CIRSA fue un socio que apostó por una ciudad que no era ni Madrid ni Barcelona. Hizo una inversión pero ahora estamos sólo nosotros. En su negocio adoptaron nuevas directrices, se salieron y ya quedamos sólo nosotros.

Carlos Campos- ManagingSport.com: ¿Y qué nos puedes contar sobre la Ciudad Deportiva, Bakh?.

Josean Querejeta- TAU Cerámica: Todo está relacionado. Nosotros teníamos que hacer en Vitoria algo que perteneciera al proyecto de ciudad y que tuviera algo que ver con lo nuestro, y que diera servicios no sólo a nuestros abonados sino también a todo el que quisiera. Contamos con dos mil quinientos socios. Además es curioso que la mayoría de los socios no son abonados del equipo de baloncesto. Y queremos que nos sirva para aumentar nuestro patrimonio y generar recursos. Y para ello tenemos que ser muy eficaces en su gestión para que el club pueda seguir creciendo. Y además, teniendo en cuenta lo que acabo de decir de que la mayoría de los socios de Bakh no son abonados del club de baloncesto, tenemos ahí también una masa social potencial. Intentaremos buscar sinergias entre lo que es Saski Baskonia y lo que es Bakh. Ahí vamos a tener gente con la que vamos a poder trabajar y con la que vamos a poder crecer. Si nos hubiéramos parado únicamente en lo que es el baloncesto, el sponsor y lo que el club puede generar en su actividad nuestras posibilidades de crecimiento serían cero. Y cuando no creces vas para atrás.

Carlos Campos- ManagingSport.com: Es que hay que crecer o intentar crecer aunque sea para quedarte en el mismo sitio en el que estabas. Y en el ámbito deportivo para, por ejemplo, no tener que traspasar forzadamente jugadores o al menos tener más capacidad para imponer condiciones en el traspaso.

Josean Querejeta- TAU Cerámica: Un club como el nuestro va a tener que traspasar siempre. Nosotros vamos a seguir teniendo unas limitaciones económicas muy grandes. Competimos en Europa con CSKA de Moscú, Panathinaikos, Macabbi... Son equipos que tienen más de treinta millones de presupuesto y nosotros tenemos cerca de los catorce millones. Es otra realidad. No podemos optar a lo que ellos pueden optar. Ellos pueden ir al mercado comprar un jugador, soltar el dinero... Nosotros no. Nosotros para hacer ese tipo de cosas tenemos que hacer muchas otras antes: tenemos que vender, tenemos que comparar, tenemos que trabajar en el mercado de forma diferente.

Carlos Campos- ManagingSport.com: ¿Y cuáles son las perspectivas en cuanto a ingresos de la Ciudad Deportiva?. O si prefieres no ofrecer cifras, antes hablabamos de que el patrocinador sólo representa el 12%, ¿cómo piensas que puede llegar alterar la distribución de ingresos del club en ese objetivo siempre presente de no poner todos los huevos en el mismo cesto?.

Josean Querejeta- TAU Cerámica: Para la Ciudad Deportiva tenemos un plan de negocio y las perspectivas que tenemos son buenas. Esperábamos tener mil socios en el inicio y tenemos dos mil quinientos. En este momento tenemos que ser cautos y no contamos con los ingresos de la Ciudad Deportiva. En este momento solo pensamos en trabajar, en hacer una buena gestión y luego si lo hacemos bien, todo llegará. Lo que sí es cierto es que en Europa no hay ningún club de baloncesto que tenga unas instalaciones como éstas.

Carlos Campos- ManagingSport.com: Penúltima pregunta. ¿Estado vosotros en Vitoria, qué sensación te produce cuando se dice que el baloncesto es un deporte periférico?. Pareciera como que se dijera en un sentido negativo.

Josean Querejeta- TAU Cerámica: En baloncesto hay polos muy destacados. Uno es Madrid y otro es Cataluña. Y lo han sido siempre. Ahora en Andalucía tienen su polo, pero en otros momentos no lo han tenido. Y ahora en Euskadi también lo tenemos nosotros con los equipos vascos en la ACB. Pero luego tienes que ver la masa social con la que puedes contar en cada territorio, en cada autonomía. En Euskadi somos pocos. Creo que el baloncesto en las grandes ciudades en las que está funcionando, funciona sobre todo porque hay un mecenas: Olympiakos en Atenas, Panathinaikos en Atenas,... Y funciona porque hay gente que tiene muchísimo dinero, pero no hay un seguimiento importante o es como un diente de sierra: de repente hay seguimiento, luego no. La liga griega es un desastre con una media de espectadores muy baja el año pasado. La Euroliga interesa más. En el CSKA no iba mucha gente pero hay alguien que pone mucho dinero. También a veces en las grandes ciudades también hay una referencia que son los equipos de fútbol y los equipos de baloncesto pasan un poco desapercibidos. La mejor situación para un equipo de baloncesto es una ciudad mediana, ni una ciudad pequeña ni una grande. En una ciudad media es más fácil el acercamiento con la gente, puede haber una mayor identificación, hay una mayor base industrial, comercial… Las ciudades pequeñas se quedan un poquito cortas. Nosotros desgraciadamente estamos en una ciudad pequeña.

Carlos Campos- ManagingSport.com: Y ahora sí, la última pregunta. El próximo año se cumple el 50 aniversario de Saski Baskonia. ¿Qué actos hay previstos para conmemorar esta efemérides?.

Josean Querejeta- TAU Cerámica: No vamos a hacer grandes actos, entre otras cosas porque tenemos una actividad tan grande y este año además con la Ciudad Deportiva,... Hemos tenido el partido inaugural de la Euroliga. Vamos a hacer algún acto de cara a nuestros abonados. Lo estamos preparando y lo anunciaremos más adelante. Hemos preparado un acto con las personas que aparecen en la primera foto que tenemos del club. Hemos cambiado una equipación. Hemos preparado una equipación para utilizarla en Europa con los colores primeros del club. La camiseta va con los nombres impresos de todos los presidentes, jugadores y entrenadores que han pasado por el club. Estamos preparando un libro. En su momento se hizo un libro para conmemorar los primeros veinticinco años y ahora vamos a hacer un libro con los siguientes veinticinco años,...

Carlos Campos- ManagingSport.com: Bueno, bueno... No son tan pocas las acciones. En cualquier caso, soy de los que pienso que menos pompa, menos boato... y que “menos samba e mais trabalhar”. Gracias por tu tiempo y por compartir con nosotros tu vasta, rica y, yo diría, singular experiencia.

Josean Querejeta- Tau Cerámica: Gracias a vosotros.

C.V. José Antonio Querejeta Altuna

Es guipuzcoano de nacimiento (Lazkao, 1957) pero baskonista de corazón. Su vida ha estado siempre vinculada al mundo del baloncesto, primero como jugador y más adelante como directivo del Club que le vio lanzar sus primeras canasta en el baloncesto profesional. El presidente del Baskonia se inició como jugador en 1974, en el entonces Club Deportivo Basconia Schweppes. Tras cuatro temporadas, inició un recorrido que le llevó al Real Madrid, al Joventut y al Zaragoza, para regresar de nuevo a Baskonia.

Al finalizar la temporada 1987- 88 se retira de la práctica activa del baloncesto.

Como jugador ha sido internacional con la Selección Nacional Absoluta y 15 veces internacional con la Selección Nacional Junior. Ha sido campeón de la liga con el Real Madrid en dos temporadas y campeón de la Copa de Europa con ese mismo equipo. Desde septiembre de 1990 ocupa el cargo de presidente de Saski Baskonia SAD. Bajo su mandato, el club ha alcanzado sus máximos logros deportivos con numerosos titulos y trofeos que llenan la “la sala de trofeos” del club en el Buesa Arena.

Entre otros reconocimientos, Josean Querejeta, ha sido elegido “Mejor Ejecutivo del año 2005 de Euroleague” y en Agosto de 2006 recibió la “Medalla de oro de la ciudad de Vitoria- Gasteiz”.

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