Dr. Carlos Alvarez Leiva
Enero 2021
Ante los problemas causados por el temporal Filomena que azota España, hemos querido recabar la opinión al respecto de una persona autorizada en la gestión de emergencia, como es el doctor Álvarez Leiva fundador de SAMU, para que nos dé su dictamen sobre la gestión de esta crisis.
El doctor Carlos Álvarez Leiva, presidente de SAMU, director del máster de emergencias de la universidad de Sevilla, senior experto internacional en gestión de crisis. miembro fundador del consejo europeo de medicina de desastres, presidente de la sociedad española de medicina de catástrofe. Fue pionero en el ejército en la organización de misiones en catástrofes. como médico privado introdujo en Sevilla la UVI móvil y ha forjado una estructura asistencial y un método de enseñanza de referencia para profesionales de las emergencias.
LAS CLAVES PARA GESTIONAR UNA CRISIS ANUNCIADA
I GESTION DE LA INTELIGENCIA
Desde hace varios días, gracias a las nuevas tecnologías, teníamos conocimiento de las predicciones meteorológicas y sus consecuencias (riesgos derivados). Gestionarlos implica un trabajo organizativo, basado en la inteligencia, una agenda de los recursos ordinarios y extraordinarios y un operativo asistencial dirigido a resolver prioridades críticas.
La inteligencia en la gestión de una crisis consiste en el utilizar de evidencias ciertas que disponemos para disminuir los daños derivados de la improvisación, lo que se ha venido en llamar Gestión de la Incertidumbre.
II EVIDENCIAS
1. La crisis estaba descrita
2. La crisis se inserta sobre un repunte de otra crisis, la pandemia
3. Disponemos de un arsenal de recursos humanos y de infraestructura muy potentes.
4. Las comunicaciones inalámbricas funcionan
III QUÉ PODIA OCURRIR
· Colapso en los movimientos urbanos e interurbanos:
· Personal atrapado por la nieve
· Bloqueo de los accesos hospitalarios para personal y pacientes.
· Colapso asistencial, agotamiento del personal sanitario.
· Agotamiento de reservas estratégicas: energía, combustibles.
· Y más cosas, pero hemos de centrarnos en las criticas sin miedo a las “críticas”
IV GESTION DE LA INCERTIDUMBRE
El proceso consiste en una organización, basada en la autoridad, la jerarquía, el mando y el control; cualquier fragilidad en este esquema, se traducirá como un "efecto mariposa " en daños sobre los ciudadanos.
La gestión dirigirá todos los esfuerzos a unos pocos objetivos que aseguren la supervivencia de la comunidad
Existe un modelo universal, experimentado: INCIDENT COMMAND SISTEM, que aglutina sobre un Mando Único, el conjunto de elementos de la intervención, con un mismo lenguaje, compartiendo doctrina, comunicación, planeamiento, logística y control de las operaciones.
En el caso que nos ocupa, el CAOS está asegurado por el enredo de las administraciones que participan en la gestión: Gobierno central, autonómico, municipal, protección civil del estado, protección civil de las comunidades autónomas, con competencias cruzadas y lo que es peor, con las competencias basadas en recursos que son de otras administraciones, Tengo la competencia pero no puede ejercerla.
La descentralización debilita la gestión de crisis, esa es una realidad técnica con independencia de la corrección política. El Estado Español, dispone de instrumentos organizativos para estas situaciones que están "capados" y que se presupuestaron para ello. La Direccion General de Protección Civil, sobre el papel dispone de la estructura jurídica, jerárquica y funcional, pero su capacidad operativa está poco o nada desarrollada, porque los recursos son de otras administraciones superpuestas.
La gestión del Estado, está limitada ceder recursos, (previa solicitud, análisis y aprobación), tres pasos, como son la Unidad Militar de Emergencias, primer escalón de apoyo y eventualmente otras unidades específicas (ingenieros, transportes, asistencia sanitaria, etc.). Cuando estos recursos llegan a las CCAA, pasan a ser gestionados habitualmente, por técnicos poco familiarizados con sus procedimientos, lenguajes y organización, perdiendo capacidades.
IV LECCIONES APRENDIDAS
Que hemos hecho bien:
· El comportamiento ciudadano.
· La respuesta de los profesionales sanitarios
· El despliegue al límite, de los recursos propios de cada Administración en su área de competencia.
Qué hemos de mejorar
El lenguaje de crisis, es preciso diferenciar el "estado de alerta", que quiere decir listar los recursos y ponerlos en uso, algo más que una comunicación rutinaria de los informativos, Alerta esa acción, no expectación, es poner a punto las "armas para el combate" y alarma ("a las armas" ) es intervención, si éstos términos son confusos, se pierde tiempo de reacción.
La centralización de la gestión es indispensable, por muy políticamente incorrecto que pueda parecer, máxime cuando están presentes dos crisis. El Estado es el responsable final de preservar salud de los ciudadanos y uno los pilares sobre los que se asienta toda comunidad estructurada.
V LO QUE HARÍA YO
1. Convocar, mantener y gestionar un gabinete de crisis único al más alto nivel.: desde el mismo momento que se tuvo conocimiento de lo que podía ocurrir. No desde que ocurrió. El tiempo en gestión de crisis son vidas
2. Identificar los puntos críticos y dirigir a ellos todos los esfuerzos hasta que dejen de ser críticos. Pasar al siguiente elemento crítico
3. Garantizar los accesos hospitalarios a pacientes y personal. (recursos extraordinarios del Ejercito)
4. Garantizar con tiempo los recursos energéticos de servicios estratégicos
5. Organizar los medios para que el personal de recursos críticos pudiera pernoctar en sus centros de trabajo,
6. Brigadas de rescate en carretera, pero recursos y personal del Ejercito (UME)
7. Confinar a la población de las zonas más afectadas por dos razones Covid y Nevada.
8. Entrenar para su uso, brigadas de atención social.
9. Asegurar que todas las ambulancias llevan cadenas y saber usarlas
10. Asegurar refugios adaptados
11. Hacer más formación y menos información
Foto Archivo de Prensa
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